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企业集团化的优势

　　企业集团化的优势如下：

　　日前，在**软件公司举办的“中国500强集团管理与财务创新高峰会”上，与会专家一致认为：集团公司的主要优势，一定是战略协同。但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题：一是集团监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;第三，预算管理很困难;第四，集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集团公司的管控。

　　都有哪些选择?

　　集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。

　　财务控制模式的主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

　　典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记**集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

旅游企业集团化

　　景区集团化是指把景区若干单体的组织或个体集而团之，使之发挥团的优势。

　　集团化是指一个企业由于业务发展、市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。

　　集团化也叫系列化，指某企业成为另一个企业的股东，结成资本关系或相互派遣人员，员工最终都成为一个集团的一员。

　　集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作，像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

旅行社集团化的成长方式有哪几种

　　旅行社集团的成长方式

　　 （1）横向一体化

　　 旅游企业在旅游交易链条上行、游、住、购、娱的某一环节上进行扩张，而不涉及其他要素，称为横向一体化。

　　对我国旅行社而言，旅行社横向一体化即国际旅行社和国内旅行社间的一体化。

　　对于横向一体化的旅行社而言，规模经济效益所带来的成本优势使小企业越来越难以与之竞争。

　　而且，企业的大规模经营提高了进入成本，大规模经营可以降低或转移一般的经营风险，且较大的业务量在降低平均管理费用的同时，提高了企业与航空公司、饭店等上游供应企业的议价能力。

　　由此可见，旅行社通过横向扩张可以获得规模经济效益，降低平均成本，提高与上游企业的议价能力，降低或转移一般的经营风险，从而有能力将竞争对手排挤出局，减少了竞争对手的数量，节约了市场竞争费用，增强了市场竞争力。

　　总的来说，通过横向一体化可使旅行社集团获得内部规模经济效应及外部交易的经济性。

　　但横向一体化同样也具有不经济性，主要表现在转移风险能力较差，统一采购的物资未必完全符合企业的具体需要，规范化的经营管理易造成所属企业在经营上显得死板，缺乏主动性和灵活性。

　　 （2）纵向一体化

　　 纵向一体化即把旅游交易链上有前后关系的旅游业务环节结合起来进行整体经营和管理的一种集团化成长方向。

　　具体说，就是旅行社为了保障供应而将上游服务企业或其职能纳入到一体化组织中来。

　　旅行社通过纵向一体化组建集团，能够在客源、旅游服务项目供给、争取规模经济、降低采购成本、提高旅游服务产品的销售价格、改进旅游服务的销售价格、改进旅游服务质量等方面，比其他独立经营的旅行社具有更大的优势，即取得范围经济。

　　同时，市场交易内部化节约流通成本，可取得速度经济。

　　纵向一体化的非经济性表现在：集团所属企业类型多，会使总部的管理费用加大，且这种经营方式对管理人员素质、知识结构、管理能力、领导水平等要求很高，不能胜任的高层管理人员会给整个集团的经营管理造成严重的后果。

　　而且，向上游企业扩张，一般需要较大的资金实力。

　　 （3）混合一体化

　　 在现实中大多旅行社集团的成长方向是横向一体化和纵向一体化同时进行的，即混合一体化成长。

　　这种成长模式无疑可以发挥以上两种模式的优势，并超越它们某些方面的劣势，但同时也产生了其他方面的劣势。

　　这种成长模式大大扩展了企业的经营触角，如果把握不好“度”的问题，易诱发所谓的“大企业病”，造成规模不经济。

　　企业面临着专业化与多元化两方面的高度要求，易分散精力，带来更大的技术风险和管理风险。